2005. március havi archívum

Életrekelt famatuzsálemek

2005. március 27. vasárnap

A 2003-as évi kertrekonstrukciós ütem keretében a kastély mögötti nagyparter területén megtörtént a korábban formára igazított, de a háború utáni évtizedekben elhanyagolt évszázados hársfasorok visszanyesése. A gondozatlanság miatt pusztulófélben lévő famatuzsálemek, - melyek egy része még Fényes Miklós idején került telepítésre - a szakembereket is meglepő módon virulensnek bizonyultak és ágterhüktől megszabadulva fiatal növényeket is megszégyenítően hajtani kezdtek. Akik tavaly látogattak el Eszterházára és sétáltak a parkban, maguk is megcsodálhatták a nemrég még elsiratott, idős fák mutatta életerőt. A visszanyesés módszerét ? a kert tulajdonosok jól tudják - a gyümölcsöskertekben is rendre alkalmazzák a fiatalítás érdekében.

Ez év márciusában a fasorokon, még a tavaszi lombbomlás előtt megtörténik a hajtásválogatás egyrészt annak érdekében, hogy a számtalan fiatal hajtás nehogy túlterhelje, és ezzel elpusztítsa a megújult egyedeket, másrészt azért, hogy a koronaformázás az ágnövekedés során lehetővé váljon.

Rövidesen megkezdődik a fasorok közötti hiányok pótlása is. Ennek első lépcsőjeként klónvizsgálatra került sor a legrégebbi egyedeken, hogy az újonnan ültetett fiatal fák a korábbiakkal lehetőleg azonos klónt képviseljenek. A vizsgálat megállapította, hogy a több száz éves fák igen különbözőek, nem egy helyről, nem egy termesztésből származnak. Ez a szakemberek dolgát jelentősen megkönnyíti, mert a többféle egyed mai rokonait biztosan könnyebb fellelni, mint ha egyetlen fajta mai egyedeit kellene felkutatni.

A kastélypark területén márciusban egyéb favédelmi, növényszelekciós és életveszélyelhárítási munkák is folynak a Kulturális Örökségvédelmi Hivatal engedélye alapján. Az embernek természetes módon rossz érzése támad, ha egy fa mellett meghallja a fűrész hangját. Azonban el kell tudnunk fogadni azt a tényt, hogy a fák élőlények, és életkoruk okán, vagy környezeti hatás, szárazság, esetleg vihar, vagy akár havazás következtében megsérülnek, és elpusztulnak. Az elpusztulás tavasszal válik ténnyé, amikor is ezek a növények nem hajtanak ki és a téli kiszáradás után komoly veszélyt jelentenek a kastélyparkban tartózkodók számára. Ez nem ?egyik pillanatról a másikra? történik, de a tavaszi időszakban válik igen rövid idő alatt nyilvánvalóvá, amikor is haladéktalanul intézkedni szükséges.

Előfordulhat olyan eset is amikor az életveszély miatt a teljes kastélyparkot le kell zárnunk. Ez történt Eszterházán 2003 októberében , amikor a még lombos fákra esett nagytömegű vizes hó. Azon a szörnyű napon a kastélypark fáinak 90%-a megsérült. Ilyen esetekben külön gondot okoz a terület bejutás elleni védelme, a vendégek távoltartása. Az életveszélyelhárítási munkákat ugyanúgy, mint a fenntartási, karbantartási vagy az engedély alapján folyó kertfelújítási munkákat kiváló, kertészeti végzettséggel rendelkező szakembereink irányítják.

Cziráky Margit emlékezete

2005. március 27. vasárnap

Fényes Miklós XVIII. század végi halála után a család elhagyta Eszterházát, és csak néha, igen rövid időre, vadászatok alkalmával tért vissza a kastélyba. Történt ez talán azért is, mert az épületegyüttes a maga korának stílusában oly karakteres volt, oly pompásra és tökéletesre sikeredett, hogy a későbbi korok divatjának csak igen költséges rombolás és átalakítás után felelt volna meg. Különös fintora ez a sorsnak, vagy tán éppen a gondviselés. Eszterházát éppen a nagyszerűsége miatti évszázadnyi elhanyagoltság óvta meg attól, hogy a többi korabeli nagy kastély sorsára jusson és szinte érintetlenül megmaradhasson annak, aminek épült, a rokokó életszeretet, a szellem és a kultúra győzedelmes tanújának.

Csipkerózsika álmából egy gyönyörűséges asszony ébresztette fel, aki beleszeretett, nemcsak férjurába Miklós hercegbe, de Eszterházába is. Fiatal volt, vidám és jólelkű, ahogy magát jellemezte ?mozgékony, tevékeny, kapitány asszony?. Grófkisasszonynak született, és a hercegi család rosszallása ellenére kötettett meg a frigyük 1898 november 16-án. Boldog házasságukból öt gyermek született. Az ötödik Eszterházán, akinek születése után két héttel, harminchat évesen meghalt.

A házaspár munkálkodásának eredményeként a XIX-ik század fordulóján érte meg Eszterháza második fénykorát, aminek felújítására a fiatalasszony teljes hozománya ráment. A környéken ma is legendák keringenek szépségéről, kedvességéről, életszeretetéről, és jóságáról, amellyel az elesetteket támogatta. Gyermekei neveléséről való hitvallása minden szülő és pedagógus számára példaképül szolgálhat. Ahogy maga mondta ?jó katolikus, önzetlen, hasznos magyar embereket? kíván nevelni, ?kik hazájuknak hasznára válhatnak, amellett, hogy a nyelveket sem hanyagolják el, és a testi edzésnek is legyen hely adva?.

Rebbenésnyi rövid élete elég volt ahhoz, hogy az emberek száz év elmúltával is szeretettel adózzanak az emlékének, és mind a mai napig Margit napon a Fertőd-Süttöri templomban érte szóljon a harang. Végakaratának megfelelően Eszterházán helyezték örök nyugalomra, amit annyira szeretett, az égererdő felé kint a szabadban, ahonnan a tavat és a Hanságot látni. Sírját kívánsága szerint egyszerű fehér kereszt jelzi.

E kivételes asszonynak állít emléket a 2005 év júniusában, a Margit naphoz kapcsolódóan, a kastély valamikor általa lakott tereiben, megnyíló kiállítás és ünnepség, amelynek részletes programja a MÁG blogján elérhető.

Bemutatkozás

2005. március 22. kedd

kicsi-honlap1

Dobó Ágota

elnökhelyettes

építészmérnök, okl. közgazdász MBA szakon

Forster Gyula Nemzeti Örökséggazdálkodási és Szolgáltatási Központ
1014, Budapest Táncsics M.u.1.

korábban igazgatóhelyettes

Műemlékek Nemzeti Gondnoksága

1014 Budapest, Dísz tér 15.

Fertőd-Eszterháza revitalizációs projekt projektvezető

Majk, kamalduli remeteség revitalizációs projekt projektvezető

Ozora, Pipo várkastély revitalizációs projekt projektvezető

Vajdasági Misszió, Aracs pusztatemplom kreatív stratégiai tanácsadó

Bugac, Évezredek útján - Aranymonostor projekt kreatív szakmai vezető

Elérhetőség:

Tel: H 20 9 216 109

e-mail:  doboagota@gmail.com

www.doboagota.hu

Tovább »

Üdvözlet

2005. március 21. hétfő

Dobó Ágota a Műemlékek Nemzeti Gondnoksága igazgatóhelyettese.

Tovább

Apolló ujjászületése

2005. március 13. vasárnap

Rövidesen megkezdődik a fertődi kastély dísztermi mennyezetének restaurálása. A munkálatok befejezése ősszel várható. Az oldalfalak restaurálása, a mitológiai jeleneteket ábrázoló pannók (oldalfal mélyedéseiben lévő festmények) rekonstrukciójával együtt a 2006-os év tervei között szerepel.

Eszterháza 10 méter széles és 16 méter hosszú díszterme a XVIII. századi Magyarország udvari reprezentációra épült legpompásabb tere.
Tovább »

“…, hogy Eszterháza magát csudává tegye.”

2005. március 13. vasárnap

?Az Úr, a kastély, a színház és az erdő, minden tetszik ezen a szép helyen, és minden tanít is egyben? írta egy tizennyolcadik századi utazó Esterházy I. Miklós herceg udvaráról. Az eredetileg grófnak született fiú, akit a kortársak később a fényes névvel illettek, bátyja hirtelen halálával nyerte el a hercegi címet és vele a hatalmas uradalmat. Jövedelme az egykorú fejedelmi udvarokéhoz volt hasonlatos, az pedig, ami a több évtized során a keze alatt kiformálódott egy rövid történelmi pillanatra Európa kultúrális központjává tette Eszterházát.

Tovább »

Virtuális időutazás - a műemlékek népszerűsítésének új eszköze

2005. március 6. vasárnap

A Műemlékek Állami Gondnoksága és BMGE-TTK Építészmérnöki Kar Rajzi Tanszéke együttműködési megállapodást kötött arra vonatkozóan, hogy a kiemelt műemlékek építészettörténeti kutatásainak eredményeit, a rekonstrukciós elképzeléseket a társadalom számára a technika csúcsteljesítményeinek segítségével bemutassa.

Az együttműködés első produkciójaként készült el teljes egészében animációs eszközökkel az Eszterháza fénykora című 20 perc időtartamú ismeretterjesztő film.
Tovább »

Tündérvilág Eszterháza színpadán

2005. március 5. szombat

Csodálatos francia parkjával, pazar épületegyüttesével, művészeti gyűjteményeivel, gazdag zenei, színházi, táncművészeti, opera- és bábopera programjával a XVIII. században Eszterháza különleges szerepet játszott az egész régió kultúrtörténetében, így a világ kulturális örökségének elidegeníthetetlen része. A napjainkban folyó revitalizáció ezt, a kastély legfényesebb korszakát, Fényes Miklós korát célozta meg, mint fizikai, mint szellemi értelemben. Eszterháza ma már UNESCO világörökségi terület és az itt zajló zenei produkciók elismeréseként ? többek között Salsburg és Bayreuth mellett - 2002 óta tagja az Európai Fesztiválszövetségnek. Eszterháza neve ma Magyarország számára az egyik legjelentősebb hívószó a művelt világban. A kastélyba látogatók száma évente meghaladja a 100 ezer főt, ezzel messze maga mögé utasítva a régióban lévő nagy osztrák vetélytársat, Kismartont-Eisenstadtot Haydn fesztiváljával együtt.
Tovább »

Köszöntő, népi építészeti konferencia Szigliget

2005. március 5. szombat

Hölgyeim és Uraim, kedves Kollégák!

Tisztelettel köszöntöm Önöket! Örömmel látom, hogy a télibe forduló időnek sem sikerült visszatartani Önöket a jelenléttől, bármilyen messziről érkezzenek is. Nagyon sokan vagyunk ma itt együtt.

Dobó Ágota vagyok, a Műemlékek Állami Gondnokságának általános-igazgatóhelyettese. Az intézmény a Kulturális Örökségvédelmi Hivatal egyik háttérszervezete, amely kultusztárcánál lévő állami tulajdonban maradó kiemelt műemlékeket gondnokolja. Ezek a kastély-együttesek, mint a fertődi Esterházy kastély, vagy akár sümegi püspöki palota, hogy egy település szomszédot említsek, a magyar kultúra, művelődéstörténet csúcsteljesítményeit jelentik, amelyekre méltán lehetünk büszkék az egész világ előtt. Ezt általában tudjuk, de mi van a népi emlékeinkkel, hogyan gondolkodunk róla, mit jelentenek számunkra?

Alapvégzettségemet tekintve építész vagyok. Az építészetről azt mondják, hogy olyan, mint a megfagyott muzsika. Ez így is van, ha például Eszterházára tekintünk, ezt el kell fogadnunk. Ha hasonló párhuzamot szeretnék vonni, a népi emlékeinkről azt mondhatnám, hogy az nem más, mint a fába, agyagba, kőbe merevedett anyanyelvünk, olyan dolog, amit közülünk bárki megért. Nincs benne magyarázni való.

Hajnalban idefelé jövet Bicske után Söréd felé az úton, a dombok mögül lassan kiemelkedett egy toronysisak. Aztán templomtorony lett belőle, majd nem messze tőle egy másik is, és az is templommá vált, aztán előbújt maga a falu is a széles főutcájával. Csákberény. Ahogy átgurultam rajta nézegettem az oldalhatárra épített házacskákat teljesen átjárt az érzés, hogy igen, itthon vagyok. Ez a hazám. Itt mindent tudok. Semmivel össze nem hasonlítható nyugalom járt át. Ahogy Radnóti írja, még a ?házfalakról csorgó vöröslő fájdalmat? is ismerem és még az is békességet ad. Ez a hely az, ahol megvetjük a lelkünket. Ahol megkapaszkodva a sarkából kiforgathatjuk a világot, aminek nekifeszülve feltalálhatjuk a maghasadást, a dieselmotort, a hologramot és építhetünk olyan világcsodákat, mint a fertődi kastély.

A magyar népben különösen erősen él a múlt, a hagyományok, az ősök tisztelete. Az a fantasztikus adottság, amellyel eltűnt, elveszett dolgokat életben tudunk tartani a lelkünkben. Gondoljunk csak az Árpád-háziak kultuszára, vagy legendáinkra, a csodaszarvasra. Meggyőződésem, hogy ennek a népnek ez az adottsága, az évezredekre visszanyúló lelki gyökerei azok, amelyek lehetővé tették, hogy immár több mint egy évezrede fönnmaradjon és nemzetként itt éljen ma is a Kárpát medencében. Ez a múltbéli örökség az, amelyből a mai globalizálódó világban a gyermekeink túlélési stratégiákat építhetnek majd maguknak. Ezért létfontosságú, azt mondanám, hogy a nemzet fönnmaradása szempontjából stratégiai jelentőségű az a munka, amelyet Önök végeznek. Az a küzdelem, amelyet a múlt még létező tárgyai, emlékei megmentéséért folytatnak, hogy ne csak a legendáink maradjanak. Az Önök szerepe a lángok őrizőihez hasonlatos. Nehogy egy reggel arra ébredjünk, hogy Úristen, hol is vagyok?!

Azt is tudom, hogy ez a munka milyen nehéz, gyötrelmes és mennyi veszteséggel, sikertelenséggel van tele. Mindannyian ismerjük azt a mondatot, hogy ?tavaly még megvolt?.?, ?két éve még állt??..?. Amikor valami elpusztul, amiért nagyon küzdöttünk az ahhoz hasonló, mint amikor az orvos elveszti a betegét. Nem nyújt vigaszt semmi. Az is biztos, hogy ezekkel az emlékekkel mi nagyon herdálóan bánunk, mint mindennel, amiről úgy gondoljuk, hogy bővében vagyunk. Mint a levegővel. Csak akkor vesszük észre a hiányát, a nem létezést, amikor már nincs. És amikor ez bekövetkezik, akkor elpusztulunk. A lelkünkben.

Dobó Ágota

A siker titka, minőségbiztosítási kérdések az állami szektorban

2005. március 5. szombat

?Tegyék jobbá mindazt amit érdemes,
és amit amúgy is meg kellene tenniük!?

A magyar gazdasági élet vezetői egyre inkább ráébrednek arra, hogy döntő lépéseket kell tenniük annak érdekében, hogy Magyarország megtalálja helyét a világban, a világpiacon termékek és szolgáltatások szállítójaként. Egyre több szervezet vezet be különböző típusú minőségbiztosítási rendszereket, vagyis átalakítja vezetési stílusát és munkafolyamatait olyanná, hogy az hatékonyabban elégítse ki a vevők szükségleteit és elvárásai.
A modern menedzsment tudományok alkalmazói körében egyre több a sikertörténet, amely azt igazolja, hogy bármilyen nehéz helyzetből van kiút. Az állami szektorban is lehet és kell alkalmazni a menedzsment tudomány által elért eredményeket, hiszen az ott zajló folyamatok lényegüket tekintve nem különböznek a gazdasági szféra más területein lezajló folyamatoktól. Ezért is fontos, hogy intézményfejlesztési elképzeléseinkben a kezdetektől fogva a minőségbiztosítás irányába mutató módon gondolkozzunk.
A Műemlékek Állami Gondnoksága által végzett tevékenység megítélésének a vevők részéről már ma is azok a fő szempontjai, amelyek alapján a piacon lévő kulturális?szolgáltató?beruházó cégeket megítélik.

A jó termék, a jó szolgáltatás függvénye az általános kultúrának, vagyis az intézmény kulturális szolgáltatásai iránti igény ? ily módon piaci részesedése ? nagymértékben függ az általános kultúrától. Az intézmény előtt nem áll más lehetőség, mint az, hogy a minőséget alapvető üzleti stratégiának tekinti, amelyek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik, mint a belső, mint a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.
A jelenlegi helyzetet tisztázandó, mindenképpen szükséges egy SWOT elemzés elvégzése, amely lehetőséget ad arra, hogy a külső tényezőket (lehetőségek, veszélyek) és a belső adottságokat (erősségek, gyengeségek) végigvizsgálva a szervezet szembesüljön önmagával.

1. A vevők azonosításának követelménye

A továbbiakban a szervezetnek elsődleges feladata, hogy a saját maga számára azonosítsa a vevőit és azokat a központba állítsa (customer focus), hiszen a vevő az aki számára a kimenetet, végterméket, szolgáltatást eljuttatja. Szükséges ezzel összefüggésben tisztázni, hogy milyen szolgáltatási jellemzőket vár el a vevő, milyen teljesítményszint felel meg az elvárásainak, mi a tulajdonságok fontossági sorrendje.

A szolgáltatások teljesítménye, amelyet a vevők elvárnak, elhelyezhető egy háromlépcsős rangsorban. Ennek legalsó szintjén helyezkednek el azok az elvárások, amelyek teljesítése evidens a vevő számára. A második szint a specifikációké és követelményeké, a melyek alapján a vevő kiválaszthat egy szolgáltatást. A harmadik szint az, amely értéknövelő és amelyet a vevő nem várt el, viszont örömöt okoz számára. Az okfejtésből következően a vevői elégedettség elérése kizárólag a harmadik szinten való teljesítéssel érhető el.
Figyelembe kell azonban vennünk azt a tendenciát, hogy az elvárások szintje egyre emelkedik, úgy ahogy a vevőknek nyújtott szolgáltatások a hármas lépcsőn egyre inkább süllyednek lefelé. Ebből következően csak a süllyedésnél nagyobb arányú teljesítéssel lehet a vevők számára értéktöbbletet produkálni.

Jelen pillanatban a szervezet számtalan külső vevővel van kapcsolatban és ezek elvárásai nem feltétlenül fedik le egymást. A MÁG vonatkozásában ezek a következők. A felsorolás tükrözi a szervezet tudatában fennálló fontossági sorrendet:
? Alapító és felügyeletet gyakorló minisztérium
? A szakmai felügyeletet gyakorló OMvH és az egyéb hatóságok
? Az államot, mint a tulajdonost képviselő Kincstár
? Az önkormányzatok
? A befektető partnerek
? A volt tulajdonos családok
? A rendezvények szervezői, szolgáltatásban résztvevő partnerek
? A rendezvények résztvevői, látogatók
? A társadalom

Az alapító minisztérium jelenleg a legfontosabb vevő, akitől a szervezet puszta léte függ. Ezen a prioritáson úgy tűnik nem lehet változtatni, hiszen költségvetési intézmény lévén jogalkotói akarat és szándék függvénye a MÁG létezése.

Ahhoz, hogy pontosan meg tudjuk állapítani, hol állunk ma, ki kell dolgozni azokat a módszereket, amelyek a szervezet vevőivel kapcsolatos információkat kezelni tudják, a konkrét mérési technikákat, amelyekből a vevői elégedettség szintje hitelesen megállapítható, különösen figyelve azokra a vevő körökre, amelyek vélhetően a jövőben a legnagyobb szerepet fogják játszani a szervezet életében. A MÁG esetében ezek egyrészt a befektetői partnerek, akik támogatása nélkül az intézmény küldetését nem tudja teljesíteni, mivel a rábízott nemzeti vagyont nem tudja működésbe állítani, másrészt a rendezvények, az idegenforgalom szervezői, hiszen ők maguk is vevőket hoznak. A legfontosabbak azonban a konkrét részvevők, látogatók, mert ők alkotják azokat a célcsoportokat, amelyek végső felhasználói lesznek az intézmény által előállított szolgáltatásoknak. Mindezek miatt különös figyelmet kell szentelni a vevők megértésével kapcsolatos módszereknek.

2. A folyamatszemlélet szükségessége, a magfolyamatok azonosítása

A költségvetési intézmények döntő többsége jelenleg hagyományos, lineáris szervezeti felépítésben dolgozik. Az információk függőlegesen haladnak fölfelé. Az információelemzés és az irány meghatározása igazgatói szinten történik, majd a fent meghozott döntést, miután az visszajutott a legalsó szintre, végrehajtják.
Ez a hagyományos szervezeti felépítés egyáltalán nem tükrözi a ténylegesen szükséges munkavégzést az intézményen belül. A folyamatok bukdácsolva haladnak egyik szervezeti egységtől a másikig. Az alkalmazottak önhibájukon kívül úgy végzik munkájukat, hogy az elősegítse szervezeti egységük céljainak elérését. Leginkább a feletteseknek ? akit a legfontosabb vevőnek hisznek ? minél nagyobb elégedettségét próbálják megszerezni. Megállapítható azonban, hogy a szervezeti határokat átlépő ? ennek megfelelően rosszul is funkcionáló ? folyamatok valójában fontosabbak az igazi vevőknek, mint azok, amelyek egy- egy szervezeti egység határok közt megmaradó teljesítményeit reprezentálják. A korszerű folyamatszemlélet a munkát követi úgy, ahogy az a szervezeten áthalad és alapvetően nem emberi hibákat, hanem hibás folyamatokat lát. A folyamatszemlélet egyben vevői szemléletet is jelent, hiszen a folyamat elején ott a szállító és a végén a vevő, akiért az egész folyamat lezajlik.

Elengedhetetlen meghatároznunk tehát a szolgáltatás szempontjából kulcsfontosságú folyamatokat, vagy magfolyamatokat. Ezek azok a folyamatok, amelyek a szervezet sikere szempontjából létfontosságúak, e folyamatok egyben stratégiai fegyverek is.

A felgyorsult gazdasági környezetben a verseny nem a termékek, szolgáltatások, vagy szervezetek között, hanem a folyamatok között folyik. Észlelnünk kell, hogy azok a szolgáltatások, amelyeket a szervezet ma produkál egészen mások, mint amelyek öt, vagy éppen tíz év múlva lesznek. A ma egyik legfontosabb feladata megteremteni azokat a folyamatokat, amelyek képesek lesznek a jövő termékeit, szolgáltatásait produkálni. A ma legfontosabb kérdései tehát, hogy hol akarunk lenni tíz év múlva és melyek azok a folyamatok, amik ezt elősegítik.
Az elért eredményeknek lehet örülni, azokból tanulságokat levonni, de a jövő szempontjából azokra koncentrálni legalább olyan hiba, mintha egy autót úgy vezetnénk, hogy csak a visszapillantó tükörbe nézünk. Tisztában kell lennünk azzal is, hogy a sikertudat, milyen erős hatással tudja korlátozni egy szervezet innovatív képességét.

Ahhoz, hogy megtaláljuk a magfolyamatokat, amelyek leginkább befolyásolják tényleges vevőinknek az elégedettségét, meg kell válaszolnunk az alábbi kérdéseket:
? Mely termékek és szolgáltatások legfontosabbak a vevőknek?
? Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat?
? Melyek azok a kulcsfontosságú összetevők, amelyek cselekvésre serkentenek a szervezeten belül és melyek azok a folyamatok, amelyek a serkentő erőt végtermékké változtatják?
? Mely folyamatok vannak leginkább szem előtt?
? Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítményszintre?
? Mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek az adatok, és a józan ész sugalmazása szerint?

A kérdések megválaszolása előtt értelemszerűen el kell készíteni a folyamatleltárt. Célszerű a folyamatleltár birtokában egy PARETO elemzés elvégzése is, amely mindjárt a problémagócokat is kijelöli.

3. A vezetők szerepe és a teljes elkötelezettség

A szervezet tevékenységének és sikerességének kiteljesedéséhez jelentős változtatások szükségesek és elengedhetetlen annak az iránynak a kijelölése, amely felé a javítási folyamatoknak indulniuk kell. Az itt értelmezett irány a MÁG esetében természetesen nem azonos azzal az örök értékkel és időtlen céllal, amely soha nem változhat meg és amely az intézményre rábízott felbecsülhetetlen értékű nemzeti örökségben ölt testet.

A fejlődés irányvonalának kitűzéséhez három legfontosabb kérdést ? mely egyben a vezetés (leadership) alapköve is ? kell megválaszolnunk:
Miért létezünk? Mivé akarunk válni? Mik az értékeink?

A ?Miért létezünk?? kérdésre ad választ a küldetési nyilatkozat, amely a szervezet létének értelmét mutatja meg, azt, hogy kinek a számára és miért jött létre.
A ?Mivé akarunk válni? Kérdésre a jövőkép nyilatkozat ad választ, amelynek azt kell kifejeznie, hogy a szervezet mivé alakulhat, ha minden munkavállalójának erőfeszítései egy irányba törekszenek és sikeresek.
A ?Mik az értékeink?? kérdésre adott válasz a legfőbb értékeket mutatja meg, azt, hogy mi az általánosságban elfogadott és a jövő szempontjából kívánatos viselkedési mód a szervezeten belül.

Miután a nyilatkozatoknak konszenzus útján végleges formát öltöttek folytatódhat a munka a célok és feladatok irányába. A nyilatkozatokban megfogalmazottakat aprópénzre kell váltani, át kell alakítani őket mérhető célokká és feladatokká, mert ezek fogják jelenteni a konkrét megvalósítást. Ha ez a lebontás nem történik meg, akkor nem lesznek mérföldkövek, amikhez a haladást, illetve az iránytartást mérni lehetne. E munkálkodás lényege a stratégiák kifejlesztése és a ki, mit, mikor csinál kérdésének lépésenkénti megválaszolása újra meg újra.

Preisich Gábor, a városrendezési szakma már elhunyt, kiemelkedő mestere mondta egy városrendezési tervpályázat eredményhirdetése után az egyik ellenvetésre, amely a terv megvalósításának financiális hiány miatti lehetetlenségét taglalta. ?Kedves Kolléga itt a falakon most egy álmot lát. Az álmokat nem hajtjuk végre. Pusztán arra kell vigyáznunk, hogy a jövőben minden apró lépés, amit megteszünk az álmok irányába hasson. Ebből azonban nem szabad engednünk és meg fogja látni, hogy tíz év múlva a valóság olyan lesz , mint most az álmaink?.

A vezetői szerepkör kulcsa a nyilatkozatok megfogalmazásán túl, az elkötelezettség kérdése. Mindenfajta változás eleve kudarcra van ítélve a vezetők teljes elkötelezettsége nélkül. Az, hogy a vezetők részéről a változások bevezetésének szándéka komoly?e tetteikben sokkal könnyebben tetten érhető, mint abból, amit mondanak. A változás bizonytalan helyzeteiben az emberek még inkább figyelnek, így számukra a valóság rövid úton kiderül. Egyrészt a pénzforrások elosztásánál, például, hogy biztosítják?e azt, amit a képzés igényel, részt vesznek? e képzésben. Használják, alkalmazzák?e a képzésen tanultakat, létrehozzák?e a támogató struktúrákat.

A vezetők, ha sikerre akarják vinni a változások bevezetését nem tekinthetnek el attól, hogy példaképül szolgáljanak. Helyzetük nehézségére vonatkozóan nagyon találó George Washington második székfoglaló beszédének a következő részlete ?Amikor szervezeteket akarunk megváltoztatni, az egyik nehézség, hogy ezt azoknak a személyeknek a segítségével kell megtennünk, akik az adott szervezetben a legsikeresebbek voltak, függetlenül attól, hogy maga a szervezet vagy rendszer mennyire volt hibás vagy rossz. Egy ilyen személy számára ugyanis a szervezetek legjobbja volt, hiszen lám, kiket választott ki, és kik voltak általa a legsikeresebbek. Pedig mégis ezek az emberek azok, akikkel a változtatást végre kell hajtani, s a javítást keresztül kell vinni.?

Az alkalmazotti elkötelezettség kialakításában nagy szerepet játszik az alkalmazottak felhatalmazása, bár itt kétségtelenül alkalmasabb az eredeti angol kifejezés az empowerment (a felelősség hatalma) szó használata, a felelősséggel való felhatalmazás, amely nem szabadjára engedést jelent, és amelynek megvan a maga kiépítési folyamata (felsorakozás, teljesítőképesség kialakítása, kölcsönös bizalom kiépítése).

A változások bevezetéséhez el kell sajátítani a szükséges ismeretanyagot, készségeket. Tudomásul kell azonban venni, hogy az új ismeret csak ott segít a munkateljesítmény javításában, ahol a rossz teljesítmény oka ténylegesen az új ismeret hiánya. Éppen ezért a képzés megkezdése előtt elemezni kell a jelenlegi helyzet okait, azonosítani kell az alapvető okokat, melyek között a képzés hiánya csak egy lehet a sok közül.

Az okok azonosítása után a kívánatos és a jelenlegi helyzet összevetésével megállapítható a hiányosság, amely egy rést jelent és ez az, amit meg kell szüntetni, ki kell tölteni. Ha az elemzés után a fönnmaradó probléma pusztán az, hogy az alkalmazottak nem tudják ?hogyan? csinálják, akkor van szerepe a képzésnek. A képzés során általában három típusú kurzusra van szükség. Az orientációs programra amely ismerteti a választott szervezetkezelési módszer koncepcióit, a készségfejlesztő kurzus képessé teszi az alkalmazottakat arra, hogy alkalmazni tudják az alapvető minőségjavítási eszközöket. A harmadik a ?vezető műhelymunkája?, amely megteremti a légkört és egyértelműsíti az elvárásokat, szerepeket.

4. A szükséges szervezeti átalakítások

A szervezetek döntő többsége jelenleg hagyományos funkcionális szervezeti rendszerben működik. A szervezeti egységek keresztirányban nem átjárhatóak, ugyanakkor a folyamatok egy jelentős része keresztirányban közlekedik a szervezeti egységek között, úgy hogy mielőtt egyik szervezeti egységtől a másikig jutna, megjárja valamelyik felső vezetőt.

Áttekintve a MÁG feladatait már ma is biztos, hogy a lineális-funkcionális szervezeti forma, - amely elkerülhetetlen egy parancsuralmi szervezetben (pl. hadsereg), és elkerülhetetlen az államigazgatási szervezetek kifejezetten hierarchiára épülő szervezeti egységeiben (pl. hatósági szervezeti egységek) ? egy olyan intézmény számára, amely feladataiban ( függetlenül attól, hogy állami feladatot lát el) sokkal inkább hasonlít a piacon szereplő vállalatokhoz, mint az államigazgatási szervezetekhez, nem megfelelő. Nem megfelelő azért, mert a merev szervezet hatékonyságot lerontja, versenyképtelenné teszi a szolgáltató cégek között, pedig terméke és szolgáltatása az épített nemzeti örökséggel összefüggő kultúra terjesztése és ezzel az általános kulturális szint emelése. Ugyanakkor, mint más, új termékkel betörni készülő új szervezetnek hátránya az is, hogy szolgáltatásai a piacra nincsenek bevezetve, vagyis piaci részesedése jelenleg rendkívül alacsony. Tovább rontja a helyzetet, hogy gyakorlatilag minden más kulturális és szabadidős program helyettesítő termék a kastélyok és az ott zajló programok szempontjából.

Egy ilyen intézmény számára előnyös lehet egy vegyes szervezeti forma kialakítása, amely egyesítheti több szervezet előnyeit. A folyamat szemléletű struktúra eredményesebbé teheti a magfolyamatokhoz (vagyis a legfontosabb vevőkhöz ) kapcsolódó tevékenységeket síkbeli mátrixba, vagy esetleg team?ekbe szervezve, míg a speciális szakértelmet igénylő támogató funkciók jól működhetnek funkcionális szervezetben. A viszonylagosan függetlenül zajló folyamatok divíziókba rendezhetők, így a laza ? esetleg csak törzskari kapcsolódás miatt -nem zavarnak bele a vezérszervezet működésébe.

Az, hogy pontosan, melyik szervezetfejlesztési stratégia bevezetése a legcélszerűbb, a szervezetben lezajló folyamatok döntik majd el. Ez pedig alapvetően attól függ, hogy a kormányzat milyen szerepet szán a szervezetnek. Az azonban biztos, legyen az bármelyik szervezetfejlesztési stratégia , TQM, BPR, tanuló szervezet, vagy bármi más, a vezérelvek mindegyiknél azonosak:
? A minőség, mint alapvető üzleti stratégia
? A vevő központúság
? A folyamatszemlélet
? A küldetés, a jövőkép, és az értékek megfogalmazása
? A teljes elkötelezettség
? A felelősséggel való felhatalmazás, empowerment
? A minőség körök alkalmazása, a PDCA (tervezz ?csináld- ellenőrizd- cselekedj)
? A folyamatos tanulás
? A csapatmunka, a kifelé és befelé történő kommunikáció, mint súlyozottan fontos elemek

A szervezet átalakításának végrehajtásával egyidejűleg az intézménynek célszerű elindítania az ISO 9000 szerinti auditálási folyamatot is annak érdekében, hogy az európai normáknak megfelelően a piac összes szereplője és vevői számára tanúsítsa, hogy mind külső, mind belső folyamatai minősítetten zajlanak és szolgáltatásai ennek megfelelően tökéletesen megbízhatóak. Aki azokat igénybe veszi, biztos lehet benne, hogy azt kapja amit ígértek neki.

Dobó Ágota