?Tegyék jobbá mindazt amit érdemes,
és amit amúgy is meg kellene tenniük!?

A magyar gazdasági élet vezetői egyre inkább ráébrednek arra, hogy döntő lépéseket kell tenniük annak érdekében, hogy Magyarország megtalálja helyét a világban, a világpiacon termékek és szolgáltatások szállítójaként. Egyre több szervezet vezet be különböző típusú minőségbiztosítási rendszereket, vagyis átalakítja vezetési stílusát és munkafolyamatait olyanná, hogy az hatékonyabban elégítse ki a vevők szükségleteit és elvárásai.
A modern menedzsment tudományok alkalmazói körében egyre több a sikertörténet, amely azt igazolja, hogy bármilyen nehéz helyzetből van kiút. Az állami szektorban is lehet és kell alkalmazni a menedzsment tudomány által elért eredményeket, hiszen az ott zajló folyamatok lényegüket tekintve nem különböznek a gazdasági szféra más területein lezajló folyamatoktól. Ezért is fontos, hogy intézményfejlesztési elképzeléseinkben a kezdetektől fogva a minőségbiztosítás irányába mutató módon gondolkozzunk.
A Műemlékek Állami Gondnoksága által végzett tevékenység megítélésének a vevők részéről már ma is azok a fő szempontjai, amelyek alapján a piacon lévő kulturális?szolgáltató?beruházó cégeket megítélik.

A jó termék, a jó szolgáltatás függvénye az általános kultúrának, vagyis az intézmény kulturális szolgáltatásai iránti igény ? ily módon piaci részesedése ? nagymértékben függ az általános kultúrától. Az intézmény előtt nem áll más lehetőség, mint az, hogy a minőséget alapvető üzleti stratégiának tekinti, amelyek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik, mint a belső, mint a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.
A jelenlegi helyzetet tisztázandó, mindenképpen szükséges egy SWOT elemzés elvégzése, amely lehetőséget ad arra, hogy a külső tényezőket (lehetőségek, veszélyek) és a belső adottságokat (erősségek, gyengeségek) végigvizsgálva a szervezet szembesüljön önmagával.

1. A vevők azonosításának követelménye

A továbbiakban a szervezetnek elsődleges feladata, hogy a saját maga számára azonosítsa a vevőit és azokat a központba állítsa (customer focus), hiszen a vevő az aki számára a kimenetet, végterméket, szolgáltatást eljuttatja. Szükséges ezzel összefüggésben tisztázni, hogy milyen szolgáltatási jellemzőket vár el a vevő, milyen teljesítményszint felel meg az elvárásainak, mi a tulajdonságok fontossági sorrendje.

A szolgáltatások teljesítménye, amelyet a vevők elvárnak, elhelyezhető egy háromlépcsős rangsorban. Ennek legalsó szintjén helyezkednek el azok az elvárások, amelyek teljesítése evidens a vevő számára. A második szint a specifikációké és követelményeké, a melyek alapján a vevő kiválaszthat egy szolgáltatást. A harmadik szint az, amely értéknövelő és amelyet a vevő nem várt el, viszont örömöt okoz számára. Az okfejtésből következően a vevői elégedettség elérése kizárólag a harmadik szinten való teljesítéssel érhető el.
Figyelembe kell azonban vennünk azt a tendenciát, hogy az elvárások szintje egyre emelkedik, úgy ahogy a vevőknek nyújtott szolgáltatások a hármas lépcsőn egyre inkább süllyednek lefelé. Ebből következően csak a süllyedésnél nagyobb arányú teljesítéssel lehet a vevők számára értéktöbbletet produkálni.

Jelen pillanatban a szervezet számtalan külső vevővel van kapcsolatban és ezek elvárásai nem feltétlenül fedik le egymást. A MÁG vonatkozásában ezek a következők. A felsorolás tükrözi a szervezet tudatában fennálló fontossági sorrendet:
? Alapító és felügyeletet gyakorló minisztérium
? A szakmai felügyeletet gyakorló OMvH és az egyéb hatóságok
? Az államot, mint a tulajdonost képviselő Kincstár
? Az önkormányzatok
? A befektető partnerek
? A volt tulajdonos családok
? A rendezvények szervezői, szolgáltatásban résztvevő partnerek
? A rendezvények résztvevői, látogatók
? A társadalom

Az alapító minisztérium jelenleg a legfontosabb vevő, akitől a szervezet puszta léte függ. Ezen a prioritáson úgy tűnik nem lehet változtatni, hiszen költségvetési intézmény lévén jogalkotói akarat és szándék függvénye a MÁG létezése.

Ahhoz, hogy pontosan meg tudjuk állapítani, hol állunk ma, ki kell dolgozni azokat a módszereket, amelyek a szervezet vevőivel kapcsolatos információkat kezelni tudják, a konkrét mérési technikákat, amelyekből a vevői elégedettség szintje hitelesen megállapítható, különösen figyelve azokra a vevő körökre, amelyek vélhetően a jövőben a legnagyobb szerepet fogják játszani a szervezet életében. A MÁG esetében ezek egyrészt a befektetői partnerek, akik támogatása nélkül az intézmény küldetését nem tudja teljesíteni, mivel a rábízott nemzeti vagyont nem tudja működésbe állítani, másrészt a rendezvények, az idegenforgalom szervezői, hiszen ők maguk is vevőket hoznak. A legfontosabbak azonban a konkrét részvevők, látogatók, mert ők alkotják azokat a célcsoportokat, amelyek végső felhasználói lesznek az intézmény által előállított szolgáltatásoknak. Mindezek miatt különös figyelmet kell szentelni a vevők megértésével kapcsolatos módszereknek.

2. A folyamatszemlélet szükségessége, a magfolyamatok azonosítása

A költségvetési intézmények döntő többsége jelenleg hagyományos, lineáris szervezeti felépítésben dolgozik. Az információk függőlegesen haladnak fölfelé. Az információelemzés és az irány meghatározása igazgatói szinten történik, majd a fent meghozott döntést, miután az visszajutott a legalsó szintre, végrehajtják.
Ez a hagyományos szervezeti felépítés egyáltalán nem tükrözi a ténylegesen szükséges munkavégzést az intézményen belül. A folyamatok bukdácsolva haladnak egyik szervezeti egységtől a másikig. Az alkalmazottak önhibájukon kívül úgy végzik munkájukat, hogy az elősegítse szervezeti egységük céljainak elérését. Leginkább a feletteseknek ? akit a legfontosabb vevőnek hisznek ? minél nagyobb elégedettségét próbálják megszerezni. Megállapítható azonban, hogy a szervezeti határokat átlépő ? ennek megfelelően rosszul is funkcionáló ? folyamatok valójában fontosabbak az igazi vevőknek, mint azok, amelyek egy- egy szervezeti egység határok közt megmaradó teljesítményeit reprezentálják. A korszerű folyamatszemlélet a munkát követi úgy, ahogy az a szervezeten áthalad és alapvetően nem emberi hibákat, hanem hibás folyamatokat lát. A folyamatszemlélet egyben vevői szemléletet is jelent, hiszen a folyamat elején ott a szállító és a végén a vevő, akiért az egész folyamat lezajlik.

Elengedhetetlen meghatároznunk tehát a szolgáltatás szempontjából kulcsfontosságú folyamatokat, vagy magfolyamatokat. Ezek azok a folyamatok, amelyek a szervezet sikere szempontjából létfontosságúak, e folyamatok egyben stratégiai fegyverek is.

A felgyorsult gazdasági környezetben a verseny nem a termékek, szolgáltatások, vagy szervezetek között, hanem a folyamatok között folyik. Észlelnünk kell, hogy azok a szolgáltatások, amelyeket a szervezet ma produkál egészen mások, mint amelyek öt, vagy éppen tíz év múlva lesznek. A ma egyik legfontosabb feladata megteremteni azokat a folyamatokat, amelyek képesek lesznek a jövő termékeit, szolgáltatásait produkálni. A ma legfontosabb kérdései tehát, hogy hol akarunk lenni tíz év múlva és melyek azok a folyamatok, amik ezt elősegítik.
Az elért eredményeknek lehet örülni, azokból tanulságokat levonni, de a jövő szempontjából azokra koncentrálni legalább olyan hiba, mintha egy autót úgy vezetnénk, hogy csak a visszapillantó tükörbe nézünk. Tisztában kell lennünk azzal is, hogy a sikertudat, milyen erős hatással tudja korlátozni egy szervezet innovatív képességét.

Ahhoz, hogy megtaláljuk a magfolyamatokat, amelyek leginkább befolyásolják tényleges vevőinknek az elégedettségét, meg kell válaszolnunk az alábbi kérdéseket:
? Mely termékek és szolgáltatások legfontosabbak a vevőknek?
? Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat?
? Melyek azok a kulcsfontosságú összetevők, amelyek cselekvésre serkentenek a szervezeten belül és melyek azok a folyamatok, amelyek a serkentő erőt végtermékké változtatják?
? Mely folyamatok vannak leginkább szem előtt?
? Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítményszintre?
? Mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek az adatok, és a józan ész sugalmazása szerint?

A kérdések megválaszolása előtt értelemszerűen el kell készíteni a folyamatleltárt. Célszerű a folyamatleltár birtokában egy PARETO elemzés elvégzése is, amely mindjárt a problémagócokat is kijelöli.

3. A vezetők szerepe és a teljes elkötelezettség

A szervezet tevékenységének és sikerességének kiteljesedéséhez jelentős változtatások szükségesek és elengedhetetlen annak az iránynak a kijelölése, amely felé a javítási folyamatoknak indulniuk kell. Az itt értelmezett irány a MÁG esetében természetesen nem azonos azzal az örök értékkel és időtlen céllal, amely soha nem változhat meg és amely az intézményre rábízott felbecsülhetetlen értékű nemzeti örökségben ölt testet.

A fejlődés irányvonalának kitűzéséhez három legfontosabb kérdést ? mely egyben a vezetés (leadership) alapköve is ? kell megválaszolnunk:
Miért létezünk? Mivé akarunk válni? Mik az értékeink?

A ?Miért létezünk?? kérdésre ad választ a küldetési nyilatkozat, amely a szervezet létének értelmét mutatja meg, azt, hogy kinek a számára és miért jött létre.
A ?Mivé akarunk válni? Kérdésre a jövőkép nyilatkozat ad választ, amelynek azt kell kifejeznie, hogy a szervezet mivé alakulhat, ha minden munkavállalójának erőfeszítései egy irányba törekszenek és sikeresek.
A ?Mik az értékeink?? kérdésre adott válasz a legfőbb értékeket mutatja meg, azt, hogy mi az általánosságban elfogadott és a jövő szempontjából kívánatos viselkedési mód a szervezeten belül.

Miután a nyilatkozatoknak konszenzus útján végleges formát öltöttek folytatódhat a munka a célok és feladatok irányába. A nyilatkozatokban megfogalmazottakat aprópénzre kell váltani, át kell alakítani őket mérhető célokká és feladatokká, mert ezek fogják jelenteni a konkrét megvalósítást. Ha ez a lebontás nem történik meg, akkor nem lesznek mérföldkövek, amikhez a haladást, illetve az iránytartást mérni lehetne. E munkálkodás lényege a stratégiák kifejlesztése és a ki, mit, mikor csinál kérdésének lépésenkénti megválaszolása újra meg újra.

Preisich Gábor, a városrendezési szakma már elhunyt, kiemelkedő mestere mondta egy városrendezési tervpályázat eredményhirdetése után az egyik ellenvetésre, amely a terv megvalósításának financiális hiány miatti lehetetlenségét taglalta. ?Kedves Kolléga itt a falakon most egy álmot lát. Az álmokat nem hajtjuk végre. Pusztán arra kell vigyáznunk, hogy a jövőben minden apró lépés, amit megteszünk az álmok irányába hasson. Ebből azonban nem szabad engednünk és meg fogja látni, hogy tíz év múlva a valóság olyan lesz , mint most az álmaink?.

A vezetői szerepkör kulcsa a nyilatkozatok megfogalmazásán túl, az elkötelezettség kérdése. Mindenfajta változás eleve kudarcra van ítélve a vezetők teljes elkötelezettsége nélkül. Az, hogy a vezetők részéről a változások bevezetésének szándéka komoly?e tetteikben sokkal könnyebben tetten érhető, mint abból, amit mondanak. A változás bizonytalan helyzeteiben az emberek még inkább figyelnek, így számukra a valóság rövid úton kiderül. Egyrészt a pénzforrások elosztásánál, például, hogy biztosítják?e azt, amit a képzés igényel, részt vesznek? e képzésben. Használják, alkalmazzák?e a képzésen tanultakat, létrehozzák?e a támogató struktúrákat.

A vezetők, ha sikerre akarják vinni a változások bevezetését nem tekinthetnek el attól, hogy példaképül szolgáljanak. Helyzetük nehézségére vonatkozóan nagyon találó George Washington második székfoglaló beszédének a következő részlete ?Amikor szervezeteket akarunk megváltoztatni, az egyik nehézség, hogy ezt azoknak a személyeknek a segítségével kell megtennünk, akik az adott szervezetben a legsikeresebbek voltak, függetlenül attól, hogy maga a szervezet vagy rendszer mennyire volt hibás vagy rossz. Egy ilyen személy számára ugyanis a szervezetek legjobbja volt, hiszen lám, kiket választott ki, és kik voltak általa a legsikeresebbek. Pedig mégis ezek az emberek azok, akikkel a változtatást végre kell hajtani, s a javítást keresztül kell vinni.?

Az alkalmazotti elkötelezettség kialakításában nagy szerepet játszik az alkalmazottak felhatalmazása, bár itt kétségtelenül alkalmasabb az eredeti angol kifejezés az empowerment (a felelősség hatalma) szó használata, a felelősséggel való felhatalmazás, amely nem szabadjára engedést jelent, és amelynek megvan a maga kiépítési folyamata (felsorakozás, teljesítőképesség kialakítása, kölcsönös bizalom kiépítése).

A változások bevezetéséhez el kell sajátítani a szükséges ismeretanyagot, készségeket. Tudomásul kell azonban venni, hogy az új ismeret csak ott segít a munkateljesítmény javításában, ahol a rossz teljesítmény oka ténylegesen az új ismeret hiánya. Éppen ezért a képzés megkezdése előtt elemezni kell a jelenlegi helyzet okait, azonosítani kell az alapvető okokat, melyek között a képzés hiánya csak egy lehet a sok közül.

Az okok azonosítása után a kívánatos és a jelenlegi helyzet összevetésével megállapítható a hiányosság, amely egy rést jelent és ez az, amit meg kell szüntetni, ki kell tölteni. Ha az elemzés után a fönnmaradó probléma pusztán az, hogy az alkalmazottak nem tudják ?hogyan? csinálják, akkor van szerepe a képzésnek. A képzés során általában három típusú kurzusra van szükség. Az orientációs programra amely ismerteti a választott szervezetkezelési módszer koncepcióit, a készségfejlesztő kurzus képessé teszi az alkalmazottakat arra, hogy alkalmazni tudják az alapvető minőségjavítási eszközöket. A harmadik a ?vezető műhelymunkája?, amely megteremti a légkört és egyértelműsíti az elvárásokat, szerepeket.

4. A szükséges szervezeti átalakítások

A szervezetek döntő többsége jelenleg hagyományos funkcionális szervezeti rendszerben működik. A szervezeti egységek keresztirányban nem átjárhatóak, ugyanakkor a folyamatok egy jelentős része keresztirányban közlekedik a szervezeti egységek között, úgy hogy mielőtt egyik szervezeti egységtől a másikig jutna, megjárja valamelyik felső vezetőt.

Áttekintve a MÁG feladatait már ma is biztos, hogy a lineális-funkcionális szervezeti forma, - amely elkerülhetetlen egy parancsuralmi szervezetben (pl. hadsereg), és elkerülhetetlen az államigazgatási szervezetek kifejezetten hierarchiára épülő szervezeti egységeiben (pl. hatósági szervezeti egységek) ? egy olyan intézmény számára, amely feladataiban ( függetlenül attól, hogy állami feladatot lát el) sokkal inkább hasonlít a piacon szereplő vállalatokhoz, mint az államigazgatási szervezetekhez, nem megfelelő. Nem megfelelő azért, mert a merev szervezet hatékonyságot lerontja, versenyképtelenné teszi a szolgáltató cégek között, pedig terméke és szolgáltatása az épített nemzeti örökséggel összefüggő kultúra terjesztése és ezzel az általános kulturális szint emelése. Ugyanakkor, mint más, új termékkel betörni készülő új szervezetnek hátránya az is, hogy szolgáltatásai a piacra nincsenek bevezetve, vagyis piaci részesedése jelenleg rendkívül alacsony. Tovább rontja a helyzetet, hogy gyakorlatilag minden más kulturális és szabadidős program helyettesítő termék a kastélyok és az ott zajló programok szempontjából.

Egy ilyen intézmény számára előnyös lehet egy vegyes szervezeti forma kialakítása, amely egyesítheti több szervezet előnyeit. A folyamat szemléletű struktúra eredményesebbé teheti a magfolyamatokhoz (vagyis a legfontosabb vevőkhöz ) kapcsolódó tevékenységeket síkbeli mátrixba, vagy esetleg team?ekbe szervezve, míg a speciális szakértelmet igénylő támogató funkciók jól működhetnek funkcionális szervezetben. A viszonylagosan függetlenül zajló folyamatok divíziókba rendezhetők, így a laza ? esetleg csak törzskari kapcsolódás miatt -nem zavarnak bele a vezérszervezet működésébe.

Az, hogy pontosan, melyik szervezetfejlesztési stratégia bevezetése a legcélszerűbb, a szervezetben lezajló folyamatok döntik majd el. Ez pedig alapvetően attól függ, hogy a kormányzat milyen szerepet szán a szervezetnek. Az azonban biztos, legyen az bármelyik szervezetfejlesztési stratégia , TQM, BPR, tanuló szervezet, vagy bármi más, a vezérelvek mindegyiknél azonosak:
? A minőség, mint alapvető üzleti stratégia
? A vevő központúság
? A folyamatszemlélet
? A küldetés, a jövőkép, és az értékek megfogalmazása
? A teljes elkötelezettség
? A felelősséggel való felhatalmazás, empowerment
? A minőség körök alkalmazása, a PDCA (tervezz ?csináld- ellenőrizd- cselekedj)
? A folyamatos tanulás
? A csapatmunka, a kifelé és befelé történő kommunikáció, mint súlyozottan fontos elemek

A szervezet átalakításának végrehajtásával egyidejűleg az intézménynek célszerű elindítania az ISO 9000 szerinti auditálási folyamatot is annak érdekében, hogy az európai normáknak megfelelően a piac összes szereplője és vevői számára tanúsítsa, hogy mind külső, mind belső folyamatai minősítetten zajlanak és szolgáltatásai ennek megfelelően tökéletesen megbízhatóak. Aki azokat igénybe veszi, biztos lehet benne, hogy azt kapja amit ígértek neki.

Dobó Ágota